靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億
電商
作者: 波波來了商業論
2020-04-21 12:46:02
[ 聞蜂導讀 ] 像素級復盤時易中創始人 — 賈卓,專注跨境電商11年,年營收達到2個億,重點講了大群和小群的組合式玩法

第一個干貨點:學會使用搜索引擎更快速地找到更準確的信息

搜索引擎就好比是懸在大家頭頂上的一個公共信息庫,你調集數據的唯一方式,就是輸入關鍵詞搜索

為什么每個人得到的數據是不一樣的呢?就是因為輸入的關鍵詞不一樣

很多人把搜索引擎輸入的關鍵詞種類分成兩類,一類是目標關鍵詞,一類是長尾關鍵詞

目標關鍵詞,比如說服裝。長尾管關鍵詞就是與目標關鍵詞相關的詞。

比如說男士服裝,深圳男士服裝批發等等,這些就叫做長尾關鍵詞,這是最基本的理解

后來,我發現這個思維是線性的,很多的有效信息匹配,根本不靠關鍵詞,而是靠猜測信息發布者的動機

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

也就是有效信息根本不包含我們自己認為的關鍵詞,這個是作為一個SEO推廣人員推廣信息的習慣,反過來推測出來的

比如說,我是賣羅漢果的,我在搜索引擎發布信息的時候,可能會分這么幾個角度

第一,包含羅漢果這個目標關鍵詞的長尾關鍵詞我會做,比如羅漢果批發、羅漢果怎么用,這一類的關鍵詞

第二:不包含羅漢果這個產品的長尾關鍵詞,從用戶本身需求來定位的關鍵詞,就是他可能不是為了找羅漢果

但他是屬于羅漢果自己本身的潛在客戶。比如說他是一個老師,他整天講課,嗓子難受,但是他不知道羅漢果對嗓子有好處

這一類客戶他是不會主動搜索羅漢果的,他只會搜索,喝什么對嗓子好?當他搜索這個關鍵詞的時候,會彈出來我的頁面

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

我的標題可能是這樣寫的,喝什么對嗓子好?80%的老師會選擇這個,在這個頁面里面會有我羅漢果這款產品的詳細信息

你看這條信息的標題里面是沒有羅漢果這三個字的,但是,我發布的目的,就是要找到羅漢果的用戶

就用了內在需求搜索法,客戶是真的想買你的羅漢果嗎?不是的,他真正的需求是緩解嗓子難受的問題

所以,長尾關鍵詞實際上不是包含或者和目標關鍵詞相關的詞,這樣的理解是狹隘的

而應該是,能夠給你帶來目標客戶的詞,都是你的長尾關鍵詞

客戶說自己想要的,往往不一定就是他真的想要的,他想要的最本質的需求,就是解決他的問題

這時候,你就要把他自己真正的問題挖出來,把這個問題,做成關鍵詞

那么我們作為信息的搜索者,如果知道了發布者的動機,我們就能夠揣測出它能使用什么樣的關鍵詞

當我們知道了他的關鍵詞,他發布的所有信息,我們就可以從搜索引擎調度出來了

這個點很重要,想要通過搜索引擎找到對你有幫助的信息,就要首先學會揣測信息發布者的動機,而不是僅僅單純的使用目標關鍵詞

很多人的第一桶金都是通過搜索引擎收獲的,比如說賈卓,他最早期使用的GOOGLE,因為他做的是外貿

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

使用搜素引擎一般會有兩個用途,一個是找到商機,找到自己的產品供應方

然后,再將這個產品變成自己的頁面,通過搜索引擎找到自己的目標用戶

你發現,搜索引擎的本質,就是一個信息中介,是媒婆。搜索引擎的職責就是把信息發布者的信息讀懂后

當有信息的需求者輸入關鍵詞搜索的時候,給到搜索者最佳的信息匹配。這就是搜索引擎在做的事情

第2個干貨點:裂變式創業大賽的執行細節

這個機制在賈卓的公司已經開始實施,已經孵化出來了10個事業部。每個事業部在成長到一定規模后,就會變成一家獨立的公司

他背后的機制就是始于宗毅的裂變式創業,我們來看一下他們的實際操作是怎樣的

所有事業部的總經理,都是通過競選上去的,而不是通過任命,也就是老板沒有自主選擇總經理的權利

每一個事業部的股份設置是這樣的,總公司占50%股份,事業部創始團隊占30%股份,其他股東占20%股份

這個是按照投資比例進行分配的,比如,這個事業部需要投資100萬,總公司需要投資50萬

競選成功的事業部創始團隊需要投資30萬,其他股東是指的,原來已經存在的其他事業部的同事們,在新的事業部產生的時候,給他們預留的股份

你發現,這里面的角色分三個,第一個,總公司里面的股東層,第二個,剛剛成立的事業部的創始股東層,第三個,原來已經存在的事業部的股東層

你發現,創始團隊在這里面占據的股份只有30%,為了保證他們的收益最大化

就需要做到股權和收益權的分離,讓經營者的收益最大化,這里做了一個這樣的處理

比如說年底了,有1000萬的利潤了,怎么分呢?35%作為股東分紅,就是350萬按照每個人的股份比例進行分配

再拿出35%,就是350萬,分配給這個事業部的創始團隊,其實你發現創始團隊的股東們,在第一輪350萬的時候,已經分配過一次了,第二輪350萬繼續分

然后剩下的30%,作為發展基金,留存在公司

事業部的總經理應該拿多少錢呢?

創始團隊里面的30%股份,總經理已經占有15%,假設今年的利潤是1000萬,總經理的收入,就是第一輪的股東分紅,350萬*15%=52.5萬

再加上第二輪的創始團隊分紅35%,也就是350萬里面,總經理會拿到一半,也就是175萬,合計起來,總經理分得的利潤是227.5萬

總共分配的資金是700萬,總經理的收入,占據了32.5%,超過了所有的股東,甚至是總公司

原來的裂變式創業機制里面,創始團隊的管理分紅比例是20%,他們提升到了35%

把投資比例拉下來,把管理者的分紅比例拉上去,這樣保證了組織的穩定性。

裂變式創業本身有一個問題,當一個公司做大的時候,總經理的心理會出現不平衡

但是這種設置,從最開始就避免掉了。真心給這種機制點贊,以奮斗者為本,真正的是在踐行內部創業機制,給到奮斗在一線的總經理最大的利潤空間

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

這里面如何將各個事業部的股東們連接到一起呢?就是在每一個新的事業部成立的時候,預留出來了20%的股份

給到了之前已經存在的事業部的股東們,讓他們在創業大賽的時候,自主性的選擇投資,而不是給他們提前預留

提前預留有一個問題如何分配,分配了人家不愿意要怎么辦?所以,解決的方案就是一切交給市場,自主做出選擇

這樣保證總部跟各個分事業部的縱向連接關系,也保證了每個事業部之間的橫向連接關系。投了錢的人,就會關注他投的這個項目

我認為裂變式創業如果是想成功,有這么幾個點需要注意

第一:母體要做到足夠的強大,足夠的健康,才能讓分事業部看到希望,并且能給到分事業部足夠多的賦能

第二:絕對不能實行任命制,而應該通過創業大賽,使用競選制。讓競選成功的總經理,自主性選擇自己的創始團隊成員

第三:必須讓事業部總經理拿到最高的利潤收入占比

第四:必須要橫向打穿各個事業部,讓每個事業部的股東都有投資新事業部的權利

第3個干貨點:簡單有效的組織架構

賈卓公司的組織架構設置真的做到了非常清晰明了。最上層的機構設置了一個總經辦,設置了一個總經理還有兩個副總

然后分出來了四個中心,分別是運營中心、產品中心、供應鏈中心、企管中心

其中把上面裂變出來的事業部,放在運營中心里面,職能上更多的是銷售,在產品和供應鏈還有財務人事方面,還需要總部的各種協調和賦能

產品中心,主要有研發部、產品開發部、設計部和品質管理部

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

供應鏈中心設置了三個部門,計劃部、采購部和倉儲部

另外一個是企管中心,功能是很強大。它是整個公司的服務支撐部門,有人力資源部、財務部、流程部、IT部,還有一個時易中學院

企管中心里面有兩個很重要的支持部門,一個是IT部,就是掌握所有數據的部門,開發各個流程環節需要的軟件系統,這個對于各大事業部都是一個重要支撐

另外一個就是對于全公司人員的學習型組織,叫做時易中學院。負責整個公司人員的學習和培訓

要保證裂變式創業后公司的整體性,這個部門的設置是至關重要的,它的主要職能就是確保所有成員、思想的統一和技能的統一

你發現,他在做裂變式創業的時候,沒有脫離開他自己的主營行業,就是跨境電商

他沒有去做一些太多跨行業的創業項目,這保證了一個企業的慣性,也保證了創業的成功率

但是在產品上或者運營平臺上面,做出了差異化。這樣的裂變式創業,不會對公司的主營業務方向造成影響

他做的只是讓本來就要成立的事業部,變成了創業型的小單位,更多的還是業務輔助型的,而不是投資型的,只是換一種形式去壯大原有的業務線

第4個干貨點:上課學習是獲取各種資源的最有效路徑

成功的人,都是愛學習的人。在賈卓畢業的前三年,他一直保持一個習慣,每天晚上9點到11點,都是在學習的,三個小時雷打不動

學習什么呢?就是一些專業性的課程,比如說股權類、管理類、銷售類的等等

所以,他一直在和他公司的同事說,人和人之間的差距,都是在下班的時候產生的,你下班干了什么,將會直接決定了你的未來是什么高度

可以看出來,他是一個超級愛學習的人。這里我們來重點說一下,他的一個絕招,估計你聽完以后一定也會這么做

他每一次去上課的時候,都是有拆解的步驟的,這個和別人去上課的時候不太一樣。

可能普通人去上課就是為了聽聽老師在講什么。但是賈卓在上課之前,已經做出來了系統性的規劃

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

他每一次都會按照這個規劃進行,他把這個叫做路徑依賴。

第一個步驟:主攻知識,上課一定要參加復訓,因為第一次聽一定是聽不明白的

或者是感悟不夠深刻,有的課程甚至是去復訓7-8次,這個步驟就是為了消化知識

第二個步驟:主攻同學,每次上課除了盯著學習之外,需要環顧自己周圍的同學,列出8個有料的同學,課后一一上門拜訪

然后再來篩選出1-2個同學,進行更深度的學習交流,最后可能成為合作伙伴,或者是合伙人

他現在的副總,還有幾個股東合伙人,都是通過這樣的方式走到一起的

第三個步驟:主攻老師,每次上課結束,就跟老師建立一個更深度的連接。

比如有一次,有一個老師講營銷,他跑上去問老師能不能到他們企業里面給他們講一場內訓

老師說要10萬塊,他就答應了,先后講了10場,一場1萬塊,并且幫助他們建立了一整套的營銷體系,這個價值可不是十萬塊能夠衡量的

其實上課是由三個訴求的,一個是找到知識,一個是找到人和資源,一個就是找到教練,每個企業都需要一個企業教練

這個企業教練怎么找呢?最好的方式就是去上他的課,然后把他請回去

在聊天的時候,有一句話很有意思,他把老師請回去做教練這件事比喻成,到外邊買牛奶,不如把奶牛牽回家

很多人都感覺去上課學到的知識無法落地,把老師請回去做你的企業教練,可能這個問題就解決了

其實大部分的去上課的學生都不會這么做的,只有少數的幾個人會做這個動作,對于老師來說,更是得到了重視,他也一定會非常重視你

你看,這也是規劃的重要性。對于任何學習來講,都不是單面的,都是立體的。資源本身就是在那里的,就看你開發的程度

做人可以佛系,做事不能。人追求的是過程,事追求的是結果,結果從來不佛系,

你不說要,沒人會給你,你說了要,不去拿,他也不會自己跑過來,結果的達成是有路徑的,這個路徑需要你自己兇狠的完成

第5個干貨點:大群和小群的組合式玩法

今天越來越多的人體會到了社群經濟的重要性,以前的團購時代的千團大戰結束后。

隨著社群經濟的興起,團購,這種先進模式的廝殺,把戰場重新放在了社群里面,社區團購成為了最近超級火熱的一種商業模式

每日優鮮、美菜、拼多多相繼宣布進軍社區拼團

所謂的社群團購,指的是以社區為中心,以團長為分發節點,消費者在以社區周邊民眾為主體的微信群里面,以團購的形式購買產品的一種商業模式

其實團購沒什么特別的,已經不是什么新鮮事了,但是,把團購拉到社群里,就誕生了強大的魔力

這重點說到的就是社群

跟賈卓聊到他當時參加一個跨境電商的培訓,之后建立了一個社群,當時的社群很大,有四五百人

但是,主辦方做了一個動作,把這四五百人按照十五個人一組劃分開來

劃分的標準是什么呢?主要考慮這么幾個維度

一是區域維度,按照區域來進行劃分,盡量把活動半徑控制在半小時能抵達的的會員放到一起,方便他們做交流

二是行業維度,按照行業的近似度屬性劃分,這樣保證他們有足夠多的共同話題,保證他們彼此之間的吸引力,因為人們普遍只對自己正在做的事情感興趣

三是體量維度,把銷售額相近的創業者分配到一起。創業者一般會有這樣的一個問題,如果你一年賣一個億,你是不愿意跟一年賣一千萬的在一起交流的

根據上面的三個維度,匹配出來了15個人以后,由官方的客服人員,統一組織大家做一次集體活動

就是利用一天的時間,所有人把所有人的企業相互的走訪一遍,這就是一個橫向打穿用戶,建立用戶和用戶之間鏈接的最有效方式

走完一天之后,大家就已經彼此熟悉了,由官方客服人員牽頭,大家互相投票產生該組的組長

然后,再來制定這個組的活動規劃,比如每個月做一次聚會,由組長來安排,做線下的分享,這時候地域半小時的路徑優勢就顯示出來了

對于主辦方來說,只要再把各個組長拉到一起,建立一個組長群就可以了。這樣20個組長,就可以撬動管理300人

第4期:靠一套大群和小群的組合玩法,電商11年,年營收達到2個億

這樣的管理模式的結果是什么呢,他們的這個小組,已經存活2年了

徐志斌有一本書寫得非常不錯,叫做《小群效應》,數據證明一點,人人喜歡進大群

如果你說這個群有450人,這是很吸引人的,你可能都會想著進這個群,因為你感覺里面有很多人脈資源,這是你的主觀預期

但是還有一句話,人人活躍在小群。你發現大群的生命周期特別短

相反,小群的生命力會很頑強,那如果再用上面的方式,橫向的把小群打穿呢

還有一個關鍵性動作,就是讓各個小組的組長,帶著自己的組員,做那種跨城市的小組之間的交流,這又是一種更大范圍的橫向打穿動作

社群的玩法在今天已經越來越多了,社群活躍度的關鍵點,還是在于發生深度關系的次數,是深度關系的次數,不一定是頻率越高越好,每月一次就已經很不錯了

這種管理社群的方式,簡單有效并且持久,再來總結一下

第一:建立一個會員大群

第二:根據區域、行業、體量三個維度,分成每15人一個小組,由官方牽頭深度走訪,選出1位組長

第三:把所有組長拉群,組長的職責就是每月線下聚會一次

第四:組長定期把聚會的照片在組長管理群上傳

第6個干貨點:建立企業內部的商學院

企業內部商學院這樣的設置,實際上跟培訓部的職責是類似的,但是,兩者是有區別的,培訓的意思就是一個強制性的

從上到下的灌輸,被培訓者就是被動接受者。而商學院強調的是學習,是把公司打造成一個學習型的組織,對于員工來說是具有主動性的

企業內部商學院的服務對象有三個,服務整個公司的所有員工,解決三個維度的問題

知識維度、技能維度、思想維度,你可以把它理解成為企業內部的黃埔軍校

前期設立兩個人就夠了,企業內部商學院在前期的啟動,可以考慮關鍵的幾個問題

第一:誰來講?是請外部的老師來講嗎?偶爾為之可以,最重要的環節是在自己的企業內部建立講師團

設定一個講師團的組長,這個組長是選擇公司內部講師隊伍中,選拔有能力,有意愿的人來兼任的

那么講師從哪里來呢?一樣的,也是從公司內部選拔出來的,有能力、有意愿的人來兼任的

這樣你發現,企業內部商學院的講師構成,都是企業內部各崗位表現優秀的人在講

這樣的好處就是讓他們講,首先可以調動他們的積極性和榮耀感,講的過程,就是他們最好的學習過程,再一個能夠起到最好的傳幫帶的作用

這樣就解決了講師的問題,那么,課程的研發由誰來做呢?一樣的,設置一個研發組的組長,在公司內部做選拔有能力和有意愿的人兼任

這樣整個商學院的組織架構就出來了,院長、副院長、講師團團長、講師、課程研發組組長、組員

課程的研發往什么方向走呢?就是按照三個維度,知識、技能、思想

做這個事情,很重要的一點就是形式第一、內容第二,你發現最開始的時候,內容是沒辦法做好的

但是當你把形式搭起來了,這就是一個結構,結構決定功能。在這個結構形式的基礎上

內容就會越來越好,因為內容做不好,學員是有意見的,就逼迫他們不斷的優化內容

每個月提前做好當月的月度學習計劃表,讓每個人都清晰。

對于內部講師的選拔,要有一定的激勵機制和培養機制,比如講一堂課有什么樣的精神獎勵、物質獎勵

還要有一定的培養路徑,比如,請專門的老師給他們培訓演講等等

你還可以給講師設定三個級別,比如初級、中級和高級,每個級別的榮譽和收益都是不一樣的

其實,這種企業內部商學院的設置規則玩法,和微商代理的培訓機制模式是類似的

都是由代理自己本身在做講師,只是通過一定的規則機制,讓各個環節流暢運轉起來了

總結一下,設立企業內部商學院的幾個關鍵點

  • 1.講師團的選拔從公司內部,找有能力有意愿的人來兼任
  • 2.給到講師三個晉升梯隊晉升空間
  • 3.給到講師專業培訓和物質精神獎勵
  • 4.設置好商學院的內部組織架構,形式第一,內容第二

更多關注微信公眾號:jiuwenwang

  • 驗證碼: 看不清?點擊更換 看不清? 點擊更換
  • 意見反饋
    意見反饋
    返回頂部
    财神捕鱼爆财神技巧